Ogen, oren en handen – als secretaris van de vennootschap van De Nederlandsche Bank (DNB) kan Ingrid Ernst daar heel goed een paar extra van gebruiken. Voor details vertrouwt ze daarom blind op haar assistent Heleen Hegge. ‘Alles telt op dit niveau: de tijden, de genodigden, de broodjes – als je net even niet scherp bent, heb je een heleboel gelazer.’

Ze zijn een ingespeeld duo – of beter gezegd ‘waren’, want Heleen is net de pensioenleeftijd gepasseerd en werkt tegenwoordig in deeltijd. Heleen is inmiddels zestien jaar in dienst bij de toezichthouder van de financiële sector en kent de organisatie door en door.

Toen Ingrid tweeënhalf jaar terug begon, was het een zegen, zo’n assistent die alle hoeken en gaten van de organisatie kent. ‘Zalig, zo’n ondersteuner die durfde om beslissingen te nemen en mij tegengas te geven, te zeggen: “Ingrid, dat moet anders want dat zijn we hier zo en zo gewend”, of “heb je hier wel over nagedacht”. Dat klinkt heel logisch, maar dat doet echt niet iedereen. Zeker in die eerste maanden heeft Heleen me voor veel fouten behoed.’

Zaak is wel dat je zulke dingen niet plompverloren ter sprake brengt, weet Heleen. ‘Dat moet je doordacht doen: we deden het altijd zo en we hadden daarbij die en die overwegingen. Het kan zijn dat een directiesecretaris denkt: fijne overwegingen, maar ik heb andere en dus gaan we het anders doen. Een goede secretaris legt dat vervolgens ook uit, zodat je als ondersteuner weet dat het proces moet veranderen en waarom.’

Ingrid: ‘Het voordeel is dat we allebei heel pragmatisch en direct zijn en geen blad voor de mond nemen. Dat helpt. Okay, voortaan gaat het dus anders, dat weten we dan weer.’

Ruimte

Ze hebben het naar de zin bij DNB, allebei. Ingrid omdat ze van de directie de ruimte krijgt. ‘Voor mij is dat cruciaal. Op het moment dat je er alleen maar bij mag zitten, kun je strategisch niet zoveel. Dan ben je voor de notulen en de agenda’s, een uitvoerder. Dat kan, maar het leuke van deze rol is nou juist dat je letterlijk de rechterhand van je president kunt zijn. Maar dat moet de president dan wel willen; vergaderingen samen goed voorbereiden, jou gebruiken als sparringpartner en je bellen als er wat is.’

Heleen vindt het mooi om als assistent dicht bij het vuur te zitten. ‘Het gaat om ingewikkelde materie’, zegt ze. ‘En dat betekent wel iets voor je functioneren. Ik heb één keer een vergadering moeten notuleren. Toen heb ik twee dagen van tevoren de stukken zitten bestuderen. Ik wil maar zeggen: het ondersteunen van een secretaris als Ingrid is interessant en uitdagend maar geen kleinigheid.’

In de fout

Ingrid ziet haar rol als secretaris op drie niveaus: operationeel (organisatie van vergaderingen), tactisch (waaronder verbinding naar de organisatie) en strategisch (sparring partner van de directie, governance). Alle drie de niveaus zijn even belangrijk, maar als leidinggevende van de afdeling die de directie ondersteunt, legt Ingrid de tactische en operationele zaken zoveel mogelijk neer bij haar collega’s. ‘Ook daar geldt: als je niet weet wat je doet, kun je verschrikkelijk de fout in gaan. Details doen ertoe. Heleen en ik weten precies van elkaar dat we de juiste locatie hebben en de juiste tijd, dat de lunch is geregeld, dat we dat goed communiceren naar de deelnemers en dat we de juiste instructies meegeven aan de mensen die naar zo’n vergadering komen.’

Wat daarin meespeelt, zegt Ingrid, is dat de secretaris het direct op het bord krijgt als er iets fout gaat. ‘We krijgen niet vaak complimenten omdat het goed gaat, maar zodra er iets fout gaat, krijgen we dat meteen terug. Als we het zelf al niet gezien hebben. Want er gaan altijd dingetjes mis: een genodigde vergeten, de directie wil het toch anders, of heeft iets bedacht maar is vergeten ons dat te zeggen. Als je het dan te horen krijgt, moet je niet van slag raken. Wij zijn flexibel en zeggen: okay, we gaan dit oplossen voor de toekomst.’

Verbanden leggen

Heleen ziet zichzelf in de eerste plaats als de logistiek medewerker van de secretaris. ‘De agendaplanning, de planning van alle overleggen die de directie met zijn vijven door het jaar heen heeft, de planning van de rvc, de samenhang tussen de vergaderingen van de directie en van de rvc’, somt ze op. ‘Wat moet er door het jaar heen gebeuren, wat is daarvoor nodig, waar en hoe vindt dat plaats en wie moeten daar aanwezig zijn?’

Daarmee doet Heleen zichzelf tekort, vindt Ingrid. ‘De juiste verbanden leggen is ook belangrijk. We kijken hier ver vooruit, anderhalf, twee jaar is helemaal geen uitzondering. Dus je moet door hebben dat er iets mis gaat op het moment dat in het najaar bepaalde ramingen aan de orde moeten komen in de directie terwijl een van de directeuren op dat moment een paar weken in het buitenland zit. Een half jaar van tevoren kun je dat oplossen, een week van tevoren kijkt iedereen jou aan: hoe heeft dit kunnen gebeuren?’

Heleen: ‘Dan heb je het over organisatiesensitiviteit. Er wordt hier heel veel gemaild en je moet wel zien: hee, die persoon mailt nooit ergens over maar nu wel, dan is er echt wat aan de hand. Ingrid zit een groot deel van de dag in overleg, dus dan signaleer ik dat. Het is een samenspel.’

Eerst nadenken

In de rol van assistent zit een duidelijk proactief element, vindt Ingrid, zeker zoals Heleen die invult. ‘Jij doet niet automatisch wat je wordt gevraagd, maar je denkt eerst even na: leuk dat iemand zegt dat er een afspraak moet komen, maar is dit voor de directie ook nodig? Dus jij vraagt: kan het niet in een reguliere directievergadering, wat is dan het onderwerp, hoeveel spreektijd heb je nodig? Daar komt bij dat een organisatie altijd haast heeft; alles is urgent. Heleen zegt: “Leg jij me maar eens uit waarom dit zo urgent is”. Komt Heleen er niet uit, dan klopt ze bij mij aan. Maar ze werkt al heel veel weg in het voorportaal – dingen die ik niet eens weet, maar wat wel heel nuttig is. Dat moet je doen op een empathische manier, zodat mensen niet het gevoel hebben dat ze worden tegengehouden en om jou heen naar het betreffende directielid stappen.’

Informeel contact

Ingrid en Heleen hebben drie vaste overlegmomenten in de week, gekoppeld aan het ritme van de directievergadering op maandag. Diezelfde dag krijgt Heleen van Ingrid te horen wat er is besloten, maar ook wat er om heen besproken is. Ingrid: ‘Meestal kijken we op dinsdag even vooruit naar de directievergadering van de maandag erna, dan kun je als het nodig is nog wat schuiven met onderwerpen of personen. Op donderdag bepalen we de agenda naar aanleiding van een opzet van Heleen, die bespreek ik vervolgens met de president. Is die agenda vastgesteld, dan is hij verder bij mij uit beeld, want vanaf dat moment zorgt Heleen voor alles.’

Naast de drie vaste overleggen hebben de twee vooral heel veel kort contact: bellend, whatsappend en tegenwoordig ook veel via de chatfunctie van Teams. Handig, want Ingrid werkt als regel drie of vier dagen per week op kantoor, terwijl Heleen juist vaak thuis werkt. ‘In mijn positie is het heel fijn om op kantoor te zijn’, zegt Ingrid. ‘Als een directeur in huis is, loopt die vaak hier even binnen, slingert drie kreten op mij af en weer door. Ik moet dat ergens kwijt kunnen. We houden gewoon heel veel ballen in de lucht. Grote signalen, kleine signalen, alles door elkaar. Dat maakt het korte, informele contact zo belangrijk.’

Heleen: ‘Ik heb wel eens weken gehad dat jij veel in overleg zat en ik veel thuis werkte en waarin ik het gevoel had dat die informele momenten toch wat karig waren. Dan wil ik toch even weten hoe het met je gaat. We zijn geen vriendinnen, maar dan app ik Ingrid toch: hoe laat zit je in de auto, dan bel ik je even.’

Complementair

De verhouding van secretaris en assistent is complementair. ‘Heleen is mijn oren, ogen en handen’, zegt Ingrid. ‘Ik heb heel veel ballen in de lucht te houden, strategisch, tactisch en operationeel. Het is fijn als Heleen een aantal van die ballen voor mij opvangt. Op zulke punten heb je iemand nodig die je blind kunt vertrouwen, anders moet ik dat zelf allemaal ook nog eens gaan bewaken. Het is heel fijn als iemand daarin meekijkt en helpt.’

Wat Heleen nodig heeft om die rol waar te maken? Heel simpel, zegt ze. ‘Voor mij moet de secretaris vooral open, toegankelijk en benaderbaar zijn. Ik moet alles kunnen vragen. En de secretaris moet mij alles vertellen dat belangrijk is om te zorgen dat ik doe wat nodig is. Ik wil niet het gevoel krijgen dat ik zit te zeuren, dan werkt het niet. Ik ben van de details, dus ik moet ook op detailniveau met mijn secretaris af kunnen stemmen hoe het moet.’